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  13*******21 2022-01-25
  在面試過程中可以提出一個(gè)開放性的問題:過去獲得的成功經(jīng)驗(yàn)將如何運(yùn)用到將來的工作當(dāng)中去。這需要求職者展開想象，很多東西是觸類旁通的。面試官首先會(huì)判斷假設(shè)靠不靠譜，然后看面試者現(xiàn)有解決問題的辦法是否能夠應(yīng)用到新的、陌生的環(huán)境中去。
  另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認(rèn)識(shí)問題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個(gè)層級(jí)的位置上來看待問題。比如面試一個(gè)經(jīng)理，在談到他目前公司面臨的業(yè)務(wù)難題時(shí)，可以問，假定你是這家公司的CEO，你會(huì)怎么做?如果你的這個(gè)建議是合理的，那為什么CEO沒有這樣決策呢?如果候選人回答，我沒當(dāng)過CEO，我怎么知道，那么就是潛力不夠。
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  13*******13 2022-01-25
  很多企業(yè)的人力資源招聘官會(huì)通過一些方式來考查應(yīng)征者的一些行為特質(zhì)，或逆境、壓力下的應(yīng)激情況。例如，德勤在面試中會(huì)有一個(gè)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的案例分析環(huán)節(jié)。案例都是關(guān)于商業(yè)和經(jīng)營管理方面的，在這個(gè)過程中，人力資源招聘官考查的是應(yīng)征者能否把他在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)用到真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中去，以及他能不能影響、說服他人，能不能在一個(gè)比較緊張嚴(yán)肅的環(huán)境中自由地表達(dá)。這些都是潛力的展現(xiàn)。
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  13*******42 2022-01-25
  每家公司都會(huì)有一套適用于自己員工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而盡早的識(shí)別高潛力員工，并為之量身定制能力發(fā)展計(jì)劃，是公司人才管理、人才發(fā)展戰(zhàn)略需要仔細(xì)考慮的問題。
  實(shí)際上“潛力”這個(gè)概念并不永遠(yuǎn)指潛在的能力，而是員工今后的發(fā)展方向和努力的目標(biāo)，發(fā)掘得早，培養(yǎng)的好，你的“潛力”就會(huì)更早更好地變成“軟實(shí)力”，成為你加速職業(yè)發(fā)展的基石。
  德勤在識(shí)別高潛力員工時(shí)，會(huì)借助于Lomiger學(xué)習(xí)敏銳度模型來判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結(jié)果敏銳度和自我認(rèn)知這五個(gè)識(shí)別高潛力人才的維度。
  在這五個(gè)維度中，心智敏銳度可以看做潛力的基礎(chǔ)，它在職業(yè)生涯開始之前就已經(jīng)初步形成。心智敏銳度通俗一點(diǎn)來講指的就是一個(gè)人的價(jià)值觀和做人做事的方式，這些光靠企業(yè)培訓(xùn)是難以快速改變的。