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  13*******23 2022-04-12
  以上七者中，三、四、六這三個層級的角色，產(chǎn)出不像一、二、五、七等四個層級的角色那么明顯和直觀。他們很多時候是在承接上層、支撐下層，左右協(xié)同，甚至在管理機制有不完善之處時，出現(xiàn)自己填空補位的情況。 遺憾的是，這里面大部分工作量和工作價值，在下層的視野里是很難理解的，很難跟他們一一解釋。 甚至，還會存在「善戰(zhàn)者無赫赫之功」的反向邏輯：大部分人可以理解「挽狂瀾于既倒」的價值，卻通常不容易理解「防禍患于忽微」的價值，更不容易理解建立長期主義機制的潤物細無聲的工作。 從上層的視角來看，又會出現(xiàn)這些事情過于具體而關注不足的情況。畢竟，GM 和 CEO 更需要的是拿到結果。 于是乎，就會出現(xiàn)，題主所問的：為什么大多數(shù)中層管理人員看似沒在做事？
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  15*******30 2022-04-12
  好問題。 對這個問題的本質感興趣的知友，推薦讀一本書：《領導梯隊》。 順便說一句，據(jù)說美團公司對管理者會全面推薦閱讀這本書，美團的組織綿密不是憑空得來的。 領導梯隊一書中，將職場角色分為七個大的層級： 首先是個人，自己管理自己（對自己的產(chǎn)出負責）； 第二是經(jīng)理，從管理自己到管理他人（對他人的產(chǎn)出負責）； 第三是高級經(jīng)理或總監(jiān)，從管理一線人員到管理管理者（對他人的管理結果負責）； 第四是副總經(jīng)理，從管理人員（對團隊負責）到管理職能部門（對職能負責）； 第五是事業(yè)部總經(jīng)理，從管理職能（對執(zhí)行負責）到管理業(yè)務單元（對業(yè)務結果負責）； 第六是副總裁或集團高管，從管理業(yè)務單元到面向市場和不確定性，進行大范圍的資源配置和人員配置，或創(chuàng)建和完善組織單元（對綜合性價值創(chuàng)造過程負責）； 第七是CEO，全面負責公司管理（職業(yè)經(jīng)理人體制下的終極責任人，再往上就是不參與經(jīng)營的委托方了）。
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  18*******29 2022-04-12
  最主要的標準，就是公司布置的任務，他有沒有按照時間、質量去完成。其余的方面，只要不違規(guī)，不違紀，不違法，不喪失工作和做人的標準就行。 一個企業(yè)，就像是一個協(xié)調運轉的機器一樣，需要整體效率，而不是單打獨斗。我最怕的管理者，就是一個人忙的狗一樣，團隊其他人悠閑自在，然后還一個勁的跑過來找我訴苦，領導我實在太累了，太忙了，沒人可用啊。 這樣的人，不堪大用。 沒人用公司給你分人，沒錢公司給你錢，公司要的是總體效率。 團隊能力不行培養(yǎng)、下屬干活不積極想辦法讓他們積極、團隊氛圍不好整頓，這些才是一個中層需要去做的，而不是干活。 如果一個中層管理的團隊，他們團隊工作效率很高，氛圍很好，中層不干活輕輕松松的，每天坐辦公室喝茶聊天，還沒有人投訴他。而且有時給我提個好建議，發(fā)現(xiàn)個公司的新機會，團隊上下融融恰恰，也不和別人鬧矛盾，那我就認為這是一個好的中層管理者。 這樣的人，要提拔的，我還舍得讓他去做事？！。
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  13*******91 2022-04-12
  我是一個股份制公司的總經(jīng)理，剛好快下班了，回答一下你這個問題。 作為一個總經(jīng)理，我的期望是： 我自己不要做事，每天喝喝茶，上上網(wǎng)。 同時，我也希望我的下屬，就是中層，他們也不要做事，能夠和我喝喝茶，聊聊天。 為什么？ 因為一個組織追求的是整體效率，不是總經(jīng)理有多忙，也不是中層有多忙，而是要整個公司都在忙。管理者反而不能太忙，需要有足夠的時候思考問題，想一個事情怎么去做，作為管理者，忙中出錯的代價，比多干的那點兒活損失大多了。 一個合格的中層管理者，最少花幾百萬培養(yǎng)的，一個合格的總經(jīng)理，最少是幾千萬，甚至幾億的成本培養(yǎng)的，讓他們去干具體的活，沒有任何意義。除非這個活非常重要，下面的人干不好。比如：給董事會的報告、重大客戶重大項目的合作計劃等等。 我如何評價一個中層是不是稱職？